PLANUNG &
VERFÜGBARKEIT

Erfüllen Sie alle Ihre Anforderungen an die PLANUNG und die Steuerung der VERFÜGBARKEIT in BUSINESS CENTRAL.
In diesem Artikel erklären wir, was Sie fordern sollten, wie Sie Anpassungen vermeiden und welche APPS Sie nutzen.

Bei der Planung geht es typischerweise darum, dass Kunden Waren bei uns kaufen möchten und wir sicherstellen wollen, dass wir genügend Artikel auf Lager haben, aber auch nicht mehr Artikel auf Lager haben wollen, als wir verkaufen können.

Lagerbindung vs. Kundenservice

Der Konflikt in der Planung besteht zwischen der Lagerbindung, also dem im Lager gebundenen Geld, und dem Servicegrad, also dem Prozentsatz der Verkaufsaufträge, die wir liefern können. Der Vertriebsleiter möchte einen hohen Servicegrad, und der CFO möchte eine niedrige Lagerbindung.

Der Konflikt zwischen Lagerbindung und Kundenservicegrad ist ein Klassiker der Planung.

Einerseits wünschen Sie sich einen hohen Erfüllungsgrad gegenüber den Kunden. Das heißt, Sie möchten einen Artikel so schnell wie möglich liefern können, wenn der Kunde ihn anfordert. Wenn Sie alle Aufträge des Kunden erfüllen können, haben Sie einen Servicegrad von 100 %.

Dafür müssen Sie alle Artikel in sehr großen Mengen auf Lager haben.

Gleichzeitig möchten Sie so wenig Kapital wie möglich im Lager binden. Sie möchten Artikel nicht zu lange im Lager haben, wo sie Kapital binden und veralten. Als Faustregel gilt häufig, dass ein Lager 20–25 % pro Jahr kostet. Wenn Sie 10 Millionen im Lager gebunden haben, kann Sie das 2 Millionen pro Jahr an Lagerkosten kosten. Deshalb ist das im Lager gebundene Kapital für Ihre Finanzen unglaublich wichtig.

Der Vertriebsleiter wünscht sich einen hohen Kundenservicegrad, um die Kunden zufriedenzustellen, und interessiert sich nicht für Kapitalfragen. Der Finanzleiter wünscht sich eine niedrige Lagerbindung und interessiert sich nicht für den Kundenservicegrad. Und der Planer hat die Aufgabe, die richtige Balance zu finden.

Prognosen

Bei Planung und Verfügbarkeit geht es darum, vorhersagen zu können, was Kunden kaufen werden, damit wir die richtigen Artikel – in der richtigen Menge – zur richtigen Zeit einkaufen und produzieren können. Planung ist mathematisch komplex – selbst wenn wir nur Waren ein- und verkaufen.

Wir kaufen Waren in großen Mengen und rechtzeitig ein, um die Waren zum besten Preis zu erhalten. Wir verdienen unser Geld tatsächlich damit, das Risiko zu tragen, den Artikel auf Lager zu haben, sodass er verfügbar ist, wenn der Kunde ihn möchte.

Je länger die Lieferzeit des Produkts und je größer die Chargen, in denen wir das Produkt kaufen müssen, desto größer ist der Planungsbedarf. Wir müssen prognostizieren, wie viele Artikel wir benötigen werden. Wenn wir an Händler verkaufen, möchten wir, dass diese ihren Absatz prognostizieren oder Bestellungen rechtzeitig aufgeben.

Wenn ein Kunde eine Bestellung aufgeben möchte, möchten wir sehen können, was im Lager verfügbar ist, und die Ware für den Kunden reservieren.

Container

Wenn wir in Containern einkaufen, die von der anderen Seite der Welt verschifft werden und lange unterwegs sind, möchten wir genau nachverfolgen, was sich im Container befindet.

Wenn sich die Ankunftszeit ändert, möchten wir das Datum für alle Einkaufszeilen im Container ändern können, und dann müssen wir planen können, welche Konsequenzen das hat.

MRP

Wir produzieren einen Artikel, der aus mehreren Komponenten besteht, und einige dieser Komponenten werden ihrerseits aus einer Reihe von Komponenten gefertigt. So entsteht eine Stücklistenstruktur (BOM) mit Produktion auf mehreren Ebenen.

Ein Verkaufsauftrag enthält eine Anzahl des fertigen Top-Artikels, und diesen Bedarf müssen wir dann in Einkaufsbedarfe für alle in der Stücklistenstruktur enthaltenen Komponenten herunterbrechen. Diese Aufgabe heißt MRP, das steht für Materialbedarfsplanung (Material Requirements Planning). Wenn wir die Verkaufsaufträge und Prognosen auf der oberen Ebene kennen, kann Business Central die Produktbedarfe auf den unteren Ebenen berechnen.

MRP ist in Business Central umfangreich in der Anwendung. Natürlich setzt das voraus, dass alle Stücklisten in Business Central gepflegt werden, und das kann viel Arbeit sein.

Grundsätzlich ist eine automatisierte MRP machbar. Die Herausforderungen entstehen, wenn sich die Realität ändert – und das tut sie ständig.

Dann schlägt das automatisierte MRP-System Änderungen vor, die problematisch, unlogisch oder praktisch unmöglich sind. Wir brauchen eine Planungs-Engine, die deutlich einfacher zu bedienen ist.

Nach unserer Erfahrung gelingt es nur sehr wenigen Unternehmen, eine vollautomatische MRP zu betreiben. Die meisten Unternehmen geben auf, weil sie einen unglaublichen Konfigurationsaufwand erfordert oder für ihre Situation schlicht nicht flexibel genug ist.

Ein ganz einfaches Beispiel, das wir oft sehen, sind Verkaufsaufträge, deren Datum in der Vergangenheit liegt. Wenn Sie Verkaufsaufträge haben, die vor einem Monat hätten geliefert werden sollen, bekommen Sie mit der MRP Probleme.

Praxisnahe Planung

Warum muss die MRP unbedingt das Bedarfsdatum als Ausgangspunkt für alles verwenden?
Wir möchten auf Basis dessen planen, was tatsächlich machbar ist.

Wenn die Lieferung Ihres Lieferanten verspätet ist oder bis zu Ihrem gewünschten Datum nie hätte geliefert werden können, ist es eindeutig besser, wenn das ERP-System Ihrem Kunden ein neues Lieferdatum vorschlägt, als Ihnen vorzuschlagen, der Lieferant solle vor mehreren Monaten liefern.

Wenn das System weiß, was Sie auf Lager haben, welche Zugänge Sie bereits geplant haben, wie lang Ihre Wiederbeschaffungszeit beim Einkauf ist und wie lang Ihre Produktionszeit für einen Artikel ist, kann das System Verkaufsauftragsdaten vorschlagen, durch die alle Prozesse in der gesamten Hierarchie machbar werden.

Wenn Sie dem traditionellen MRP-Ansatz folgen, müssen Sie Stunden damit verbringen, Einkäufe und Produktionen manuell zu ändern. Wenn Sie es umgekehrt angehen, genügt in der Regel eine einzige Änderung eines Verkaufsauftragsdatums.

Große Unternehmen mit großen ERP-Systemen leben oft in einer anderen Realität als kleine und mittlere Unternehmen (KMU).

Große Unternehmen können ihren Absatz verhältnismäßig leichter prognostizieren. Wenn wir seit 50 Jahren große Mengen Würstchen verkaufen, haben wir gute Chancen, unseren Absatz zu prognostizieren, sodass wir unsere Produktionsmenge früh festlegen können, was die Planung erleichtert.

Wenn wir eine hochkomplexe Produktion mit vielen, womöglich teuren Komponenten oder einer langen Produktionszeit haben, müssen wir die Produktionsprognose festschreiben. Ein Autowerk muss früh entscheiden, wie viele Autos produziert werden. Andernfalls lässt sich die Produktion gar nicht planen. Und wir können nicht einfach mitten im Monat entscheiden, dass die Hälfte der Limousinen-Produktion stattdessen SUVs sein sollen.

Deshalb gehen die großen ERP-Systeme davon aus, dass unser Bedarf relativ früh bekannt ist, weil wir die Einkaufsplanung sonst nicht darauf stützen können.

Für die meisten kleinen und mittleren Unternehmen sieht die Realität jedoch anders aus. Wir müssen sehr agil sein. ERP-Systeme für kleine und mittlere Unternehmen sind daher oft voller Anpassungen, um den Bedarf an Flexibilität zu decken.

Wenn unser Kunde plötzlich entscheidet, dass die Lieferung in 2 Wochen orange statt schwarz sein soll, setzen wir in der Fabrik Himmel und Hölle in Bewegung, lackieren individuell und bringen die Artikel im letzten Moment durch die Tür – und dann findet unser Kunde uns fantastisch.

Das müssen viele kleine und mittlere Unternehmen tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben – und das ERP-System muss es unterstützen.

Agilität ist in der Planung von Produktion und Einkauf unglaublich wichtig geworden. Die meisten MRP-Lösungen in ERP-Systemen sind für dieses Maß an Flexibilität schlicht nicht bereit. Sie liefern unlogische Änderungsvorschläge, wenn sich die Bedarfe dramatisch ändern.

Wenn wir eine hohe Vorhersagbarkeit der Entnahmen und verhältnismäßig wenige Artikel haben, ist die MRP-Planung einfacher anzuwenden.

Wenn wir viele Artikel haben und oft neue anlegen, oder neue Konfigurationen oder Kombinationen, oder wenn wir die Entnahmen schwer vorhersagen können und sich Kundenanforderungen oft ändern, stößt die traditionelle MRP häufig an ihre Grenzen.

Wir müssen uns fragen, welches Maß an Flexibilität wir brauchen – und wie viel manuelle Steuerung wir in Kauf nehmen können.

Der „Rückwärts“-Ansatz ist für viele KMU eine sehr clevere Methode.

Beim Versuch, die MRP zu automatisieren, gibt es viele Hindernisse: Bestellgrößen, Sicherheitsbestände usw. Alles muss auf der Artikelkarte korrekt eingerichtet sein und eine sinnvolle Realität widerspiegeln, damit sich das MRP-System intelligent verhält.

Selbst wenn das System alle Voraussetzungen für eine intelligente Berechnung hat, können wir leicht in eine Situation geraten, in der es viele Änderungszeilen vorschlägt, die wir nicht für optimal halten.

Das geschieht, weil neue Verkaufsaufträge zwischen bestehende hineinkommen und sich das Bild ständig verändert. Bei jeder Berechnung schlägt die MRP vor, alles zu ändern. Das erzeugt viel Rauschen.

Ein klassisches Beispiel: Wir haben einen Verkaufsauftrag erfasst, der in einige Bedarfe heruntergebrochen wird, und wir haben eine Einkaufsbestellung angelegt, um die nötigen Komponenten zu beschaffen.

Nun wünscht der Kunde die Lieferung einen Tag früher, und Sie ziehen das Datum im Verkaufsauftrag um einen Tag vor. Dann berechnet die MRP auch Ihre Einkaufsbestellung neu und schlägt vor, sie um einen Tag zu verschieben. Das wiederholt sich jedes Mal, wenn ein neuer Verkaufsauftrag eintrifft oder sich etwas ändert.

Vielleicht lässt sich die Einkaufsbestellung gar nicht verschieben. Das Schiff ist abgefahren. Zum Glück können Sie in den meisten MRP-Lösungen die Einkaufsbestellung fixieren, sodass die MRP weiß, dass dafür keine Planung mehr stattfinden soll. Sie ist fest verriegelt.

Wir haben aber weiterhin einen Rohmaterialbedarf für den Vortag, sodass die MRP sofort vorschlägt, eine neue Einkaufsbestellung für den Vortag anzulegen.

Wenn der Einkäufer in dieser Situation nicht aufmerksam ist, riskieren wir, denselben Artikel erneut einzukaufen, womöglich mit Expresslieferung, um das Datum zu halten.

Mit dem richtigen Überblick würden wir vielleicht lieber die Lieferart der bestehenden Einkaufsbestellung ändern (auf eine schnellere Lieferart) oder den Kunden überzeugen, den Verkaufsauftrag einen Tag später zu liefern.

Das Problem ist, dass die MRP nicht immer den nötigen Überblick liefert.

Wir möchten die Planung auf das stützen, was tatsächlich machbar ist – und nicht nur auf das Bedarfsdatum. Das nennt man „Rückwärtsplanung“.

Wenn wir Artikel produzieren, die aus Hunderten von Komponenten bestehen, ist die MRP sehr sinnvoll, aber die Menge der
Änderungsvorschläge in der MRP kann auch recht unüberschaubar werden.

MRP ist clever, wenn sie korrekt eingerichtet ist und alle Daten vorhanden sind. Sie wird aber zum Hindernis, wenn sich die Lieferung einer Komponente verzögert und wir gezwungen sind, viele Ebenen der Hierarchie manuell durchzuarbeiten und Anpassungen vorzunehmen.

Wir erleben selten, dass die MRP alles automatisch über die vom Algorithmus gelieferten Änderungsvorschläge bewältigen kann. In der Praxis lassen Unternehmen die MRP meist nur für eine Teilmenge ihrer Artikel laufen.

Das kann sinnvoll sein, wenn wir die MRP für die 10 % unserer Artikel laufen lassen, die den Großteil unseres Flusses ausmachen.

Die übrigen 90 %, auf denen in der Praxis relativ wenig Bewegung ist, sollten eher mit einer einfachen Artikelverfügbarkeitsprüfung gehandhabt werden, die nur auf Basis des Bestellpunkts neue Auftragsvorschläge erstellt.

Die MRP für alle Artikel laufen zu lassen, verursacht in der Regel zu viele Probleme.

Wenn wir uns für die MRP entschieden haben, gibt es allerlei Details, die wir in unserer Planung im ERP-System gern umsetzen können würden.

Hier sind einige der Dinge, auf die wir am häufigsten stoßen – Dinge, die im ERP-System nicht immer standardmäßig abgedeckt sind.

Ausgewählte Verkaufsauftragszeilen planen

Wir möchten mit einem Filter auf einer Verkaufsauftragszeile planen können. Wenn ein wichtiger Kunde einen großen Auftrag erteilt und ein bestimmtes Lieferdatum wünscht, wäre es schön, die Planung für den vom Kunden bestellten Artikel isolieren zu können.

Dafür müssen wir einen Filter auf die Verkaufsauftragszeile setzen können, sodass die Berechnung nur den betreffenden Artikel und alle Artikel in der Hierarchie darunter berücksichtigt.

Der praktische Grund: Wenn wir die vollständige MRP-Planung ausführen, können 3.000 Zeilen im Buch stehen, sodass es eine Weile dauern kann zu erkennen, welche Zeilen zu unserem Auftrag gehören, während es bei einer Planung nur der Artikel unterhalb der obersten Artikelhierarchie vielleicht nur 30 Zeilen wären.

Übersicht des Lagerprofils

Wir benötigen außerdem eine Übersicht über das Lagerprofil.

Auf einer Verkaufsauftragszeile stellen wir vielleicht fest, dass wir einen bestimmten Artikel nicht liefern können, und möchten daher eine Übersicht haben, die zeigt, wann er auf Lager eintrifft. Das kann uns helfen zu vermeiden, Artikel zu bestellen, die am nächsten Tag auf Lager eintreffen.

Dieses Wissen und diese Übersicht versetzen uns in die Lage, sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Die benutzerfreundlichste Variante ist eine grafische Übersicht, die die Lagerbestände im Zeitverlauf sowie alle erwarteten Zugänge und Abgänge zeigt.