PLANIFICACIÓN Y
DISPONIBILIDAD

Cubra todas sus necesidades de PLANIFICACIÓN y gestión de la DISPONIBILIDAD en BUSINESS CENTRAL.
En este artículo explicamos qué debe exigir, cómo evitar las personalizaciones y qué APPS utilizar.

Normalmente, la planificación consiste en que los clientes quieren comprarnos mercancías y nosotros queremos asegurarnos de tener suficientes artículos en stock, pero tampoco queremos tener más artículos en stock de los que podemos vender.

Inmovilización de inventario frente a servicio al cliente

El conflicto de la planificación está entre la inmovilización de inventario, es decir, el dinero atado en el almacén, y el nivel de servicio, que es el porcentaje de pedidos de venta que podemos entregar. El director de ventas quiere un nivel de servicio alto, y el director financiero quiere una inmovilización de inventario baja.

El conflicto entre la inmovilización de inventario y el nivel de servicio al cliente es un clásico de la planificación.

Por un lado, se desea ofrecer a los clientes un alto nivel de cumplimiento. Esto significa poder entregar un artículo lo más rápido posible cuando el cliente lo solicita. Si puede cumplir todos los pedidos del cliente, tiene un nivel de servicio del 100 %.

Para ello es necesario tener todos los artículos en stock en cantidades muy grandes.

Al mismo tiempo, también se desea tener el menor capital posible inmovilizado en el inventario. No conviene tener artículos almacenados durante demasiado tiempo, inmovilizando capital y quedando obsoletos. Una regla general es que el inventario cuesta entre un 20 y un 25 % al año. Si tiene 10 millones inmovilizados en inventario, puede costarle 2 millones al año en costes de inventario. Por eso el capital inmovilizado en inventario es tan importante para sus finanzas.

El responsable de ventas quiere un alto nivel de servicio al cliente para tener contentos a los clientes, y no le interesan las cuestiones de capital. El responsable de finanzas quiere un nivel bajo de inmovilización de inventario, y no le interesa el nivel de servicio al cliente. Y el planificador tiene la tarea de encontrar el equilibrio adecuado.

Previsiones

La planificación y la disponibilidad consisten en poder predecir lo que van a comprar los clientes, para poder comprar y producir los artículos adecuados, en la cantidad adecuada y en el momento adecuado. La planificación es matemáticamente compleja, incluso cuando solo compramos y vendemos mercancías.

Compramos mercancías en grandes cantidades y con antelación para obtenerlas al mejor precio. Lo que realmente nos hace ganar dinero es asumir el riesgo de tener el artículo en stock para que esté disponible cuando el cliente lo quiera.

Cuanto mayor es el plazo de entrega del producto y más grandes son los lotes en que debemos comprarlo, mayor es la necesidad de planificar. Necesitamos prever cuántos artículos vamos a necesitar. Si vendemos a minoristas, queremos que prevean sus ventas o que hagan los pedidos con tiempo.

Cuando un cliente desea hacer un pedido, nos gustaría poder ver qué hay disponible en el almacén y reservar la mercancía para el cliente.

Contenedores

Cuando compramos en contenedores que se envían desde el otro lado del mundo y tardan mucho en llegar, queremos saber con exactitud qué hay en cada contenedor.

Si cambia la fecha de llegada, nos gustaría poder cambiar la fecha de todas las líneas de compra del contenedor y, a continuación, poder planificar qué consecuencias tiene.

MRP

Producimos un artículo compuesto por varios componentes, y algunos de esos componentes también se producen a partir de otros componentes. De este modo, tenemos una estructura de lista de materiales (BOM) con producción en varios niveles.

Un pedido de venta contiene una cantidad del artículo final de nivel superior, y debemos desglosar esa necesidad en necesidades de compra de todos los componentes incluidos en la estructura de la lista de materiales. Esa tarea se llama MRP, que significa planificación de necesidades de materiales. Si conocemos los pedidos de venta y las previsiones en el nivel superior, Business Central puede calcular las necesidades de producto en los niveles inferiores.

El MRP es muy completo de usar en Business Central. Por supuesto, requiere que todas las listas de materiales estén mantenidas en Business Central, y eso puede suponer mucho trabajo.

En principio, el MRP automatizado es viable. Los desafíos surgen cuando la realidad cambia, como ocurre constantemente.

Entonces, el sistema de MRP automatizado propondrá cambios problemáticos, ilógicos o prácticamente imposibles. Necesitamos un motor de planificación mucho más sencillo de usar.

Según nuestra experiencia, muy pocas empresas consiguen ejecutar un MRP totalmente automático. La mayoría se rinde porque exige una cantidad increíble de configuración o simplemente no es lo bastante flexible para su situación.

El ejemplo más sencillo que vemos a menudo es el de los pedidos de venta cuyas fechas están en el pasado. Si tiene pedidos de venta que debían entregarse hace un mes, tendrá problemas con el MRP.

Planificación práctica

¿Por qué el MRP debe utilizar necesariamente la fecha de demanda como punto de partida para todo?
Queremos planificar a partir de lo que realmente es factible.

Si el envío de su proveedor se retrasa, o nunca habría podido entregarse en la fecha que usted prefería, es claramente mejor que el sistema ERP proponga una nueva fecha de entrega a su cliente que proponerle que consiga que el proveedor entregue hace varios meses.

Si el sistema sabe lo que tiene en stock, qué recepciones tiene ya planificadas, cuál es su plazo de entrega en las compras y cuál es su tiempo de producción de un artículo, entonces el sistema puede proponer fechas de pedido de venta que hagan factibles todos los procesos de toda la jerarquía.

Si sigue el enfoque tradicional del MRP, debe dedicar horas a cambiar manualmente compras y producciones. Si lo plantea al revés, normalmente solo requiere un único cambio en la fecha de un pedido de venta.

Las grandes empresas que utilizan grandes sistemas ERP suelen vivir en una realidad distinta a la de las pequeñas y medianas empresas (pymes).

A las grandes empresas les resulta relativamente más fácil prever sus ventas. Si llevamos 50 años vendiendo montones de salchichas, tenemos muchas posibilidades de prever nuestras ventas, de modo que podemos fijar pronto nuestro volumen de producción y facilitar la planificación.

Si tenemos una producción muy compleja con muchos componentes, quizá caros, o con un tiempo de producción largo, necesitamos fijar la previsión de producción. Una fábrica de coches debe decidir pronto cuántos coches produce. De lo contrario, la producción no puede planificarse en absoluto. Y no podemos decidir, a mitad de mes, que la mitad de la producción de berlinas pase a ser de SUV.

Por eso los grandes sistemas ERP parten del supuesto de que nuestra demanda se conoce con relativa antelación, porque de lo contrario no podríamos basar en ella la planificación de compras.

Sin embargo, para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas la realidad es distinta. Debemos ser muy ágiles. Por ello, los sistemas ERP para pequeñas y medianas empresas suelen estar llenos de personalizaciones para atender la necesidad de flexibilidad.

Cuando nuestro cliente decide de repente que el envío de dentro de 2 semanas tiene que ser naranja en lugar de negro, removemos cielo y tierra en la fábrica, hacemos un pintado personalizado y pasamos los artículos por la puerta en el último momento, y entonces nuestro cliente piensa que somos fantásticos.

Esto es lo que muchas pequeñas y medianas empresas deben hacer para seguir siendo competitivas, y el sistema ERP debe respaldarlo.

La agilidad se ha vuelto increíblemente importante en la planificación de la producción y las compras. La mayoría de las soluciones de MRP de los sistemas ERP simplemente no están preparadas para este nivel de flexibilidad. Devuelven propuestas de cambio ilógicas si la demanda cambia drásticamente.

Si tenemos una alta previsibilidad de consumo y relativamente pocos artículos, la planificación con MRP es más fácil de usar.

Si tenemos muchos artículos y con frecuencia creamos otros nuevos, o nuevas configuraciones o combinaciones, o si nos resulta difícil predecir el consumo y las exigencias de los clientes cambian a menudo, el MRP tradicional se quedará corto con frecuencia.

Debemos preguntarnos qué nivel de flexibilidad necesitamos y cuánto podemos tolerar tener que gestionar manualmente.

El enfoque «a la inversa» es un método muy inteligente para muchas pymes.

Hay muchos obstáculos cuando intentamos automatizar el MRP: tamaños de pedido, stocks de seguridad, etc. Todo debe estar configurado correctamente en la ficha del artículo y reflejar una realidad sensata para que el sistema MRP se comporte de forma inteligente.

Incluso si el sistema reúne todos los requisitos previos para calcular de forma inteligente, podemos encontrarnos fácilmente en una situación en la que propone muchas líneas de cambio que no consideramos óptimas.

Esto ocurre porque llegan nuevos pedidos de venta entre los existentes y el panorama cambia constantemente. Cada vez que realizamos un cálculo, el MRP propondrá cambiarlo todo. Esto genera mucho ruido.

Un ejemplo clásico es cuando hemos registrado un pedido de venta que se desglosa en algunas necesidades y hemos creado un pedido de compra para obtener los componentes necesarios.

Ahora el cliente quiere la entrega un día antes y usted adelanta un día la fecha del pedido de venta. Entonces el MRP también recalcula su pedido de compra y propone adelantarlo un día. Sigue haciéndolo cada vez que llega un nuevo pedido de venta o cambia algo.

Puede que el pedido de compra no pueda moverse en absoluto. Ese barco ya ha zarpado. Afortunadamente, en la mayoría de las soluciones de MRP se puede bloquear el pedido de compra para que el MRP sepa que ya no debe planificar nada sobre él. Queda bloqueado por completo.

Sin embargo, seguimos teniendo una necesidad de materia prima para el día anterior, así que el MRP propondrá de inmediato que creemos un nuevo pedido de compra para el día anterior.

Si el comprador no está atento en esta situación, corremos el riesgo de comprar de nuevo el mismo artículo, quizá con entrega urgente para cumplir la fecha.

Con la visión de conjunto adecuada, quizá preferiríamos cambiar el tipo de entrega del pedido de compra existente (a un tipo de entrega más rápido) o convencer al cliente de que la entrega del pedido de venta se haga un día después.

El problema es que el MRP no siempre ofrece la visión de conjunto necesaria.

Queremos poder basar la planificación en lo que realmente es factible, y no solo en la fecha de demanda. Esto es lo que se denomina planificación «a la inversa».

Si producimos artículos compuestos por cientos de componentes, el MRP tiene mucho sentido, pero el volumen de
propuestas de cambio del MRP también puede llegar a ser bastante inmanejable.

El MRP es inteligente cuando está bien configurado y todos los datos están en su sitio. Pero se convierte en un obstáculo si se retrasa el envío de un componente y nos obliga a recorrer manualmente muchos niveles de la jerarquía y hacer ajustes.

Rara vez vemos que el MRP pueda gestionarlo todo automáticamente a través de las propuestas de cambio que devuelve el algoritmo. Lo que suele ocurrir en la práctica es que las empresas ejecutan el MRP sobre un subconjunto de sus artículos.

Esto puede tener sentido si ejecutamos el MRP sobre el 10 % de nuestros artículos, que representan la mayor parte de nuestro flujo.

El otro 90 %, en el que en la práctica hay relativamente poco movimiento, debería gestionarse más bien mediante una sencilla comprobación de disponibilidad de artículos que solo crea nuevas propuestas de pedido a partir del punto de pedido.

Ejecutar el MRP sobre todos los artículos suele causar demasiados problemas.

Cuando hemos optado por utilizar el MRP, hay todo tipo de cosas detalladas que nos gustaría poder hacer en nuestra planificación en el sistema ERP.

Estas son algunas de las que encontramos con más frecuencia, y que no siempre se cubren de serie en el sistema ERP.

Planificar líneas de pedido de venta seleccionadas

Queremos poder planificar utilizando un filtro en una línea de pedido de venta. Si un cliente importante hace un pedido grande y quiere una fecha de entrega concreta, sería conveniente poder aislar la planificación del artículo que pidió el cliente.

Para ello debemos poder aplicar un filtro a la línea del pedido de venta, de modo que el cálculo tenga en cuenta únicamente el artículo en cuestión y todos los artículos de la jerarquía situados por debajo.

La razón práctica es que, si ejecutamos una planificación MRP completa, puede haber 3000 líneas en el diario, por lo que puede llevar bastante tiempo distinguir qué líneas tienen que ver con nuestro pedido, mientras que, si solo planificáramos los artículos situados por debajo de los artículos de nivel superior, podría haber solo 30 líneas.

Visión general del perfil de inventario

También necesitaremos una visión general del perfil de inventario.

En una línea de pedido de venta, quizá descubrimos que no podemos entregar un artículo determinado, así que queremos una vista general que muestre cuándo llegará al stock. Esto puede ayudarnos a evitar pedir artículos que llegarán al stock al día siguiente.

Este conocimiento y esta visión general nos permitirán tomar decisiones sensatas.

La versión más intuitiva es una vista gráfica que muestre los niveles de inventario a lo largo del tiempo y todas las recepciones y salidas previstas.